“努力悖论”背后的管理密码：让付出更有价值

实验中，研究团队让参与者在固定金额的现金和马克杯（家居必备用品）之间做出选择，基于此，他们设定了不同的实验维度。

参与者可以选择固定金额的现金，还是通过一定的努力，如爬一层、两层或者三层楼梯的体力后带走一个马克杯。

期间不断调整对照组现金的金额及得到马克杯需要付出的任务量，并以此来判断每个人对努力的价值评估。

例如，如果某位参与者因多付出一点努力就改变决定选择现金而非马克杯，那么就可以理解为：对该参与者而言，马克杯加上相应努力的价值低于那笔现金。

实验的结论：每个人对努力的价值评估标准不同。只有当任务终点的奖品（马克杯）加上任务需要付出的努力＞他本可以获得的现金价值时，他才会更愿意付出努力。

这项实验以努力的时间为维度，参与者可以选要现金还是马克杯的同时，也可以决定是否将通过努力获得的马克杯兑换成现金。

显然，当努力属于未来行为时，参与者需决定要现金还是通过付出努力获得马克杯；当努力已成为过去时，参与者则决定是否要将已通过努力获得的马克杯兑换成现金。

实验结论：未来的努力通常会降低马克杯的价值，而过去的努力往往会提升其价值。

此外，皮奥特教授的团队认为这仅仅是总体趋势，而非全貌。人们对努力的反应并不相同，具体有以下四种显著差异：

• 有些人认为额外努力总会减损价值

• 另一些人始终偏爱需要更多劳动获得的物品

• 多数人呈现混合模式：适度努力提升价值，但过度努力反而降低价值

• 少数人表现出相反模式：最初厌恶努力，却在更高强度下发现更大价值

这些变化的现象说明，人与努力的关系并非简单线性。对许多人而言存在一个平衡点：少量努力可能提升价值，但超过某个临界点就会适得其反。

就像大多数人可以享受30分钟锻炼却畏惧两小时训练，或者觉得5分钟运动不值得换衣服，但45分钟锻炼会带来满足感。简言之，人脑会灵活计算努力与成本的收益。

在努力悖论的研究中，"蜂鸟案例"和“宜家效应”是两个非常经典的案例，他们一个解释了为何人们会因为努力而陷入内耗焦虑，另一个却呈现了人类常常会珍视那些需要额外努力却无实质回报的事物？如此矛盾。

蜂鸟案例是一个具有象征意义的隐喻，它揭示了高强度劳动与价值感知之间的深层矛盾。

蜂鸟需要保持快速振翅才能实现悬停，一方面它们需要保持高强度的振翅，另一方面，还要坚持每天繁重的采蜜“工作”。它更像是“未来的努力”，为了保持每天的采蜜量，它必须保持高强度振翅。而在这个过程中，便不可能投入精力开展“创造力”或其他差异化任务。

事实上，在职场中，也是一样的情景，如果员工长期在高强度又重复性高的工作中，还被要求完成“关键突破”或“流程优化”，这对他们无疑是一种重压。

与蜂鸟案例不同，“宜家效应”更像是一种过去的努力。在“宜家效应”的实验中，参与者被要求组装宜家家具或直接使用成品，结果显示自装组对家具的评价比成品组高30%，尽管成品质量更优。

大脑将努力程度与质量直接关联，形成"付出，即合理"的认知捷径。“种瓜得瓜，种豆得豆”是我们从小就听过的谚语，其背后就是赋予我们“努力即会有收获”的认知，而这种认知也会在我们努力后，给予我们满足感。

真正艰巨的任务，追求它的过程本身就是幸福的。宜家的家具有说明书，大部分采买家具的人也知道自己可以完成组装。而在工作中，迎接一项挑战，往往没有“说明书”，甚至对项目成果也充满未知。在这个过程中，人们会反复计算为了这项挑战而需要付出的努力。

就像实验结果提到的那样，只有项目的成果+需要付出的努力＞保持现状的收益，人们才会持续努力。反之，则更倾向于，放弃。

将“努力悖论”（Effort Paradox）引申入现代管理中，我们会发现，当考虑未来需要付出的努力时，工作量增加会降低员工对成果的吸引力；但当员工完成某个项目后，付出越多努力反而会让项目成果显得更有价值。因此，在工作设计中，需要考虑到员工的平衡点，适当挑战性的任务之后，可以增加激励机制。

此外，努力的价值也会受情绪压力的影响，高压环境下，员工对“努力”会显得越谨慎。压力会增加员工对于工作的敏感度，适当解压也是未来工作设计中必不可少的一环。

以下是一些基于努力悖论与管理实践的行业案例，供您参考：

微软日本在2019年试行“工作生活选择制”实验，在微软日本推行4天工作制+远程办公的形式，并减少冗余会议（大量取消线下会议），聚焦核心业务。

此项政策推行后，微软日本工作效率提升约40%，而根据日本劳动省调研，其间，员工压力水平下降27%。

在埃里克·施密特的著作《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中也提到，谷歌X实验室的研究发现，当目标难度系数设为10倍增长时，成功概率仅0.2%，但激发团队创新的可能性提升3倍。

正如贝索斯在亚马逊提出的“两个披萨原则”，主张团队规模应控制在两个披萨可满足的范围内（通常6-10人），以减少沟通成本，激发成员的自主性与创新力。

当团队规模扩张而产生沟通成本上升、决策延迟时，将抵消个体努力的价值。贝索斯主张将资源集中，大大降低盲目努力的占比，降低员工消耗，从而提升效率。

谷歌的“氧气计划”（Project Oxygen）通过数据分析发现，高效管理者并非“全天候工作狂”，而是擅长授权与战略聚焦的管理者。

事实上，管理者过度干预细节，将抑制员工自主性；而目标过于严苛或缺乏及时指导，员工可能因压力过大或陷入无效努力而焦虑。

“氧气计划”通过数据驱动的科学管理，让我们发现，高效管理不在于施加更多压力，而在于构建“让努力自然发生”的生态系统。

随着Einstein AI、Manus等GenAI工具的诞生，未来可以实现重复性任务的自动化，甚至常见的沟通冗余、流程冗余也有空间实现自动化处理。

AI技术工具有效解决机械性努力，员工可以将更多精力集中于高价值的创新与决策中。未来，企业级AI的应用可能向“降低显性努力、管理隐性努力”的方向发展，通过技术、流程与文化的协同实现效率跃迁。

*****

努力悖论的背后，带给企业管理的意义并非是“如何让员工更努力？”而是“如何让员工的努力更有价值？”当KPI等绩效算法将行为和体验量化为可计算的数据努力本身从追求价值创造沦为对数据的盲目追逐，最终形成一种“形式大于实质”的荒诞循环。而这种循环正在吞噬员工的注意力与创造性，要破解这一悖论，需要重建劳动的价值坐标系，在效率与人性之间寻找动态平衡点。

文章参考来源：

·The paradox of effort: Why hard work only feels valuable sometimes, by The Conversation

· 文中案例出处均已于文中注明来源

编译&整理：Sabrina