【聚力攻坚】装备产业发展中心103车间模拟事业部运行初见成效

编者按

2025年初，装备产业发展中心调整103车间职责，注入民品产业全流程并采用模拟事业部模式，推行阿米巴独立核算机制，上半年预计销售收入实现同比增长。

改革启动之初，中心党委明确改革方向，推动党建与改革深度融合。重组后的103车间党支部迅速行动，召开支委会传达改革部署要求，按业务设市场、技术、生产党小组，落实“支部建在连上”。事业部动员大会上梳理重点计划与业务痛点；通过专题会议厘清全业务价值流关键程序，保障上半年重点项目按节点完成，让党组织战斗堡垒作用贯穿改革全程。

改革一线，党员始终冲锋在前。从新疆哈密茫茫戈壁上，100米高空上风电机组的运维工程师，到海南海口闷热空气中，为了采油树装配进度，三班倒完成试验与总装现场的钳工组长；从晚上9:00，依然灯火通明的风电主控系统装配线上的装配工，到重庆骄阳下，电光液测试平台装配现场挥汗如雨的机械工程师，从运维市场开拓第一线的销售工程师，到绘就新型样机设计蓝图的电气工程师……

在一个又一个需要冲锋陷阵的阵地上，一个又一个急难险重的任务面前，党员骨干带领团队突破瓶颈，带动全员投身改革。

模拟事业部制运营后，经营团队围绕全年营收指标，推动产销研联动，在多领域寻求突破，打破 “大锅饭”，构建价值创造激励生态。构建以价值创造为激励导向的新生态：一是目标引领，统一思想基调。民品产业独立核算不是简单的分账、更不是分家，是公司装备和民品的双轮发展战略，通过独立核算，激发事业部市场主体意识，实现经营能力与效益双提升；二是考核导向，建立“经营指标+关键任务”双维度考核体系，将绩效量化与经营指标挂钩，核心指标落实到班组与岗位，深化事业部工作“一盘棋”理念，贯彻 “多劳多得”分配机制，试点超额利润分享机制，实现业绩与收入强挂钩。

通过用好绩效考核这个“指挥棒”，事业部产销研目标一致、价值同向，协同成效逐步显现，员工干事创业的热情高涨，2025年上半年完成近170台套风电及制氢产品、10余项风场技改项目实施、50批次风场备件交付、4个海工项目等产品的开发、生产及交付工作。

没有极致效率，就没有极致效益，模拟核算机制倒逼管理精细化、决策高效化，独立核算的“紧箍咒”，念出了效率提升的加速度。

事业部在授权范围内决策链条缩短，对市场变化响应更灵敏。在某风电场紧急项目中，事业部实施库存产品整改方案代用与紧急采购，既满足客户短交期要求，又节约成本。

另一方面，事业部以精益生产和成本工程管理工作为抓手，多方面持续推进综合降本、工艺工序改善等工作，重新梳理出入库、业务信息沟通交互流程数十条，将资源聚焦于高效高益项目和核心能力建设，内部会议、报表流程等简化超20%，围绕共同目标的协同效率显著提升。

未来征途道阻且长，砥砺前行蹄疾步稳，事业部将在巩固现有成果基础上，强化过程管控，完善激励机制，把高质量党建激发的战斗力，转化为事业部搏击市场的竞争力，确保改革行稳致远，结出累累硕果。