新书推荐 | 穿越层层迷雾：工厂数字化转型避坑指南

7个月前 (10-08) 阅读数 203 #科技

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前段时间，雷军在微博上高调表示：“大家以后叫我‘雷厂长’。”新一代小米手机智能工厂正式启用，汽车工厂也逐渐发力，小米集团在智能制造领域大步前进。

小米在这一领域的发展，也得益于我国制造业的不断发展。目前我国在数字化和智能制造领域正处于关键的转型阶段，放眼国际，许多技术方面都已经处于领先地位，但在相关的管理体系方面仍停留在学习阶段。

围绕着智能技术的组织和管理，决定了我们能否以最合理的方式发挥技术的最大价值。也正因如此，从业务角度真正理解和应用数字技术，构建和优化制造体系，已成为广大制造业企业必须补上的一课。

2024年7月中欧经管图书出品的《工厂数字化：业务驱动下的转型策略与实操》正是从这一角度出发，系统地阐明了企业数字化转型的一整套步骤，以及在实施过程中面临的典型挑战和解决方法。（购买点击文末“阅读原文”）

《工厂数字化：业务驱动下的转型策略与实操》

汪潇金斌陆雪峰著

人民邮电出版社

2024年7月

这本书以企业管理者的视角观察整个工厂的数字化转型，从认知、规划、实施到日常管理。它既为决策者提供了顶层思考，也可以作为执行者的实践操作指南。全书的逻辑非常简单明了，那就是企业数字化转型“是什么”“怎么做”以及“怎么样”。

在开始阅读本文之前，

可以先做一个小测试，

看看你是否做好了转型的准备

Yes or No准备度测试

其知弥精，其所取弥精

时代的浪潮推进着中国制造业的发展，新的要求和挑战也随之不断涌现。作为新质生产力的体现，数字化和智能制造已经上升为中国的国家战略。可以预见，它会被设定为中国制造的新标签和名片。

然而，时至今日，数字化也没有一个明确的定义。在这里，先问各位一个问题：对你来说，数字化到底是什么？是一个项目？还是一种变革？

不同的人在回答这一问题时，都会得出不同的答案。这些不同正是因为人们对数字化认知的差异，所以也形成了诸多对数字化的认知误区。在正式开始数字化之前，看到并学会正确处理这些认知误区能为你省去很多麻烦，那就让我们来看看常见的误区有哪些。

误解1：

只要找来有能力的人，就没有问题了

很多业务的管理者和领导者确实存在这样的认知：只要有所需的资源，什么事情都能干成。但现实情况是手上并没有所需的全部资源。而且，即便你有一手好牌，也难免会失败。

笔者有一位日本导师，名叫堀切俊雄。有一次他在某公司的精益管理会议上说：“我搞不懂你们这些经理为什么总喜欢罚款，比如5S做不好要罚款，质量有问题要罚款，好像用钱能搞定一切问题。如果能以罚代管，那么招一批保安来当经理不是更省力吗？为什么要你们呢？”

事实上，与“只要我有很多钱，就可以搞定一切”的想法类似，“如果我找到一个有能力的人，就可以搞定数字化”的想法也是不切实际的。而且在大多数情况下，数字化转型是需要每个人亲自下场的。

如果各位读过约翰·科特（John Kotter）那本著名的《冰山在融化》一书，就会知道要想顺利地进行变革，必须经历八大步骤。

其中的第一步就是“创立紧迫感”，而这依靠外来的“空降兵”很难实现。如果没有这种变革的紧迫感，即便拥有高超的技术能力，也无法顺利地发挥。

所以在变革中，“另起炉灶”的方法不仅受资源的限制，而且由于新人对公司变革的准备度不够，往往容易招致失败。只有依靠现有资源，找出人人参与的方法，才有望取得成功。

数字化转型是一种变革，参与人的态度非常重要，特别是在开始时，这种重要程度远远超过技术能力。在这个过程中，你要打造自己的梦之队，而不是雇佣军。

误解2：

我们公司现在的这帮人不行，我只能自己搞点东西出来

很多人喜欢“田忌赛马”的策略，想通过彼此间的竞争促发更优秀的表现。然而，这会造成资源的浪费。

如果是在组织外部，如遴选供应商，通过这种策略“优胜劣汰”，是可以理解的。但在企业内部，这种竞争应该是“运动员式”的竞争，比的是谁“更高、更快、更强”，而不是互相使绊子，或者完全封闭起来各自为战。

数字化转型的一个方向，指向的是互联互通，这是由数字化的特性决定的。所以，在数字化转型方面，尤其要警惕“搞小圈子”。

在企业内部，数字化转型几乎必然带来“部门墙”的坍塌。因为转型的终极目标是建立一个“以客户为中心”的价值流系统，而“部门墙”的存在会阻碍价值的流动。所以，在选择转型的“样板工程”上，一般都会以“价值流”为最小单位。

价值流的概念，可以类比为现在流行的最小可行性产品（Minimum Viable Product，MVP，即能带来完整客户体验的产品）的概念。

麦肯锡公司2019年的一项调查显示，55%的灯塔工厂1都在与大学或其他教育机构合作，以便获取知识和人才。同时，有71%的灯塔工厂都在通过打造内部学院和能力中心进行能力建设。

麦肯锡提出：灯塔工厂是数字化转型的最小可行性产品，包含人员、业务、管理、技术。在这样的模型中，数字化转型的场景囊括了所有的功能部门。

数字化转型的目标指向“价值流动”，但是即便设置了价值流的结构和框架，各环节的相关人员也不能马上转变以前的思维方式。有些人可能很快就会发挥出巨大的价值，有些人则不断地开始拖队友的后腿，这些都是正常情况。

因此，在变革中拥有团队动力学经验的人就显得非常重要。他们能够充分利用自身经验将价值流中的人融合在一起，从而形成真正的团队。

误解3：

数字化转型交给项目组做就行了

毫无疑问，很多变革在起步阶段都是需要特殊资源支持的。为此，成立项目组、设定样板区、打造成果、总结经验、鼓舞士气，这些都是应该做的。

但是，实现数字化转型之后呢？项目有明确的开始和结束时间，并且有明确的项目目标。在项目结束后，把数字化项目组转为数字化部门，还是就地解散？

数字化转型以项目开始，但终点并不是项目的结束。把项目的成果、新的业务流程和工作方式转移到业务部门，才是真正重要的。

然而，现实中因为有了项目组，“你做你的，我做我的”绝非少见。我们需要让业务部门明白：最终，这些事情都是业务部门需要做的，因此，绝不要为了一时的方便，忽略了长远的影响。

数字化是趋势，是新的工作方式，是新的业务模式，它会影响每个人。

笔者曾经在一家世界500强公司工作，自 2004年起，担任该公司某工厂的精益经理。当时，主要绩效指标是确保工厂在每年的精益评估中拿到高分。

有一次，大概是在正式评估前一个月，笔者忽然发现有一个生产车间迟迟没有做“拉动看板”（精益的一个工具，用看板来取代生产排产），于是找到车间负责人，问他：“为什么你没有按计划实施看板啊？”

车间负责人说：“我们现在产量爆棚，我排班都排不过来，每天晚上都睡不着觉，做梦都是在出货，你现在和我说这个？”

“下个月就要审核了，拿不到分，就是你的责任！”

车间负责人涨红了脸，沉默了一会，说：“你们都是在瞎搞！反正我交不出货立刻滚蛋，拿不到分无所谓，你看着办吧！”

我们的沟通不欢而散。最后，到底是交货的事情大于评审，拉动的事情不了了之。不过，之后笔者再去找那位车间负责人，他总是一副“你做你的，我做我的”的样子。

再后来，集团公司也发出疑问：“我们养了很多精益改善人员，可是，他们对业务的帮助到底是什么？”于是，精益就不再作为一个单独的组织存在，而是分散到各个业务部门，为业务的实现助力。

误解4：

大家都应该喜欢变化，大家都会拥抱变化

虽然我们不停地用各种故事来描绘“这世界唯一不变的就是变化”这个事实，但也不得不承认，绝大部分人都是不喜欢变化的。剩下的少数人，也绝不会无条件地拥抱各种变化。

笔者的导师罗兰·伯克尔，是个非常善于变化的人，他在10年间换了6份工作，并且在3 个国家留下了足迹。而且，他对每份工作都全情投入，不存在混日子的情况。

有一次笔者问他，为什么能那么好地适应新工作。他回答说，选择新工作时有3个因素，分别是工作类型（自己的兴趣）、工作区域（朋友的圈子）和工作能力（是不是自己熟悉的领域），起码保证一个是不变的，这样才能享受工作，而不至于有太大的压力。

当你和人们说明“什么是变化的”，那么你应该同时说明“什么是不变的”。需要反复强调的是，做事方式会变，但是公司好了大家都有好处这一点不会变。

我们要准备好，投入一定的资源和时间来允许变化的发生，要有一些同理心。项目组也需要明白，数字化进程不单单是技术的植入，更多的是人的心智模式发生改变：要考虑到如何帮助各个部门实现共赢，而不是一方踩踏另一方的零和游戏。

道常无为，而无不为

“不搞数字化转型得死，搞数字化转型死得更快！”

看似两难，实际上，企业只有一个选择，那就是跟上新技术变革的步伐，因为这是大势所趋。那么，如何避免“搞数字化转型死得更快”呢？

按照经典的冰山模型，看不到的问题往往比看到的问题多得多。看到的问题多数在于业务需求中，而看不到的问题则很多藏在流程之中。

当我们和很多企业负责人谈论工厂数字化转型的技术问题时，大家都会很感兴趣。但是当谈话进展到如何实施时，一谈到流程，大家就不太感兴趣了。其实，弄明白流程，就是为自己省钱。

误解5：

流程是在团队缺乏合作精神时才需要的，没有人喜欢流程

这个观点在处于欣欣向荣成长阶段的公司中比较常见。公司里的员工都相互认识熟悉，彼此信任，能通过简单的口头交流达成共识，然后迅速行动。表面看来，似乎没有流程，但其实只是以一种不可见的方式存在。当不断有新的成员加入时，问题就会显现。

流程是客观存在的，体现为业务处理方式，是协调人和事的规范。规范的流程就像古人所说的“道”，是天地万物运行的规则，运用这些规则来完成某项事务，可以理解为“流程”。流程，在一定程度上就是规则的具体表现和运用，甚至如同庄子所说的“盗亦有道”。

跖之徒问于跖曰：“盗亦有道乎？”跖曰：“何适而无有道邪？夫妄意室中之藏，圣也；入先，勇也；出后，义也；知可否，知也；分均，仁也。五者不备而能成大盗者，天下未之有也。

以上，“圣、勇、义、知、仁”是“道”，而盗跖团伙的流程体现在“妄意室中之藏、入先、出后、只可否、分均”这些实施环节中。无流程而能成大企业者，天下未之有也。因此，对于“流程是在团队缺乏合作精神时才需要的，没有人喜欢流程”这样的误解，是由于忽略了隐形的流程。

误解6：

流程会扼杀创造力

这样的认知具有很强的误导性，仿佛流程就是创新的敌人。最著名的案例可能就是贝尔实验室的辉煌和衰落了。

在很长一段时间内，贝尔实验室工作环境宽松，能让研究人员按兴趣和专长选择研究课题，自由地交流和讨论。进入20世纪80年代后，华尔街的势力开始插足贝尔实验室，引入了业绩考核，大量的科技人员从研发部门被调到业务部门。

“业绩考核”几乎是管理的代名词，管理和流程在公司实践中又很相近。今天我们客观地看待贝尔实验室不复辉煌的原因，归根到底是科技投入产生的成果转换成的利润不足以支撑其持续发展。

但仔细想一想，真是需要优化一下管理流程。毕竟贝尔实验室是工业实验室，钱来自企业，也要为企业创造价值。因此，造成“流程会扼杀创造力”这种误解的原因可能是把来自更高层级阻碍创新的根源简单地归咎于流程。

误解7：

流程限制了自由

流程会限制人的自由发挥，大家做事被流程束缚住。但这只能归咎于不合理的流程，而不应该就此全盘否定流程。

你可能也遇到过上班高峰时段十字路口的红绿灯坏了的情景，在没有交警指挥的情况下，绝对会堵成一团。红绿灯和车道引导线形成了十字路口基本交通通行规则，所有人遵循规则有序通过就是通行的流程。

自由是相对的，自由来自规则。在一家公司里，你的自由发挥也需要被限定在特定的范围内，如符合公司的价值观、满足业务需求及保证公司和同事的正当利益。而这些限制的具象化体现就是明晰的流程。

因此，造成“流程限制了自由”这种误解的根源是将不清晰、不明确的流程等同于所有流程。

误解8：

流程降低了效率

这个误解可能会让流程背上“形式主义”的锅。诚然，具有不透明、复杂、职责不明等问题的流程是造成互相推诿、搪塞和“跑断腿”等现象的一大根源，但是仔细一想，这恰恰不是流程不好，而是流程不够好！

工欲善其事，必先利其器

“工欲善其事，必先利其器。”在数字化工厂建设的情景下，这个“器”就是技术。实现数字化工厂中的产品，主要涉及三个方面的技术——产品、制造工艺和数字化技术。

误解9：

产品技术、制造工艺技术和数字化技术互不相干

理论上，数字化工厂是三个技术应用的糅合。现实情况是，在推动工厂数字化转型过程中，软件公司和自动化设备提供商是最具有动力的。但他们往往从自己的利益出发，把需要系统整体优化才能达成的结果片面地表述为用了它们的产品就能取得的结果。所以，往往是以轰轰烈烈地开始，一地鸡毛收场。这里强调一点：工厂数字化转型是一项系统工程！

·产品技术：决定产品的功能、结构、材料，主要目标是使产品具有所需的功能、质量和性能，满足用户需求。

·制造工艺技术：决定产品的制造和组装步骤与方法，目标是实现高效、优质、及时的产品交付。

·数字化技术：把“原子/分子运动转换为电子运动”，目标是通过处理数字信息推动整个产品价值链的效率提升、成本降低和灵活性增加。

产品技术是驱动后面两项发展的根本因素，也受到后两项发展的影响；制造工艺技术是产品质量和生产效率的关键，同时也是数字化的数据来源之一；最后，数字化技术可以通过提供数据分析和决策支持，对前两项起到重要的推动作用，比如优化产品的设计和生产过程。

这三者之间形成了一个相互融合、相互促进的关系，它们共同推动着制造业的发展。企业只有充分考虑三者之间的关系，进行有机整合和创新，才能实现符合工业4.0时代要求的智能制造，或者稍稍低调一点，符合数字化工厂的要求。

如果不把三者当成一个系统来考虑，往往就会陷入一系列“数字化陷阱”。

误解10：

引入先进技术就可以实现工厂的数字化转型了

先来看一个案例：

两家工厂生产同一类型的产品，但是生产线有巨大的差异，表面上看，A公司的生产线要远远领先于 B公司。A公司的生产线上配备了可编辑逻辑控制器（Programmable Logic Controller，PLC）控制的核心工艺自动化设备、各种提高效率和防错的工装、生产执行系统、安灯系统、自动化测试设备、数据采集和管理的传感器；B公司好像除了一条长长的带有照明灯、纸质操作指导书的手工作业线和几名员工就没什么了。