德勤对话《哈佛商业评论》中文版：中国企业如何成为世界一流

之所以提“中国特色”，因为在我们看来，“特色”的另一面，首先是国际公认。德勤这项世界一流企业的研究，我们一直强调，首先它一定是大家公认的“世界一流”。为此我们做了很多研究，阅读了大量的管理学经典，还有我们对世界一流企业的现实观察，我们还研究了全球十几个知名榜单，最后精选了5个榜单重点研究，从这些研究和观察中，我们试图找出“世界一流企业”的通则。

这5个榜单各有侧重。在大家熟知的“《财富》世界500强”榜单，2023年有142家中国企业。另一个也非常著名的“世界品牌500强”榜单，2023年有31家中国企业。然而，在“欧盟研发记分牌”榜单上，只有4家中国企业，华为、阿里、腾讯和中国建筑，这个榜单上中国企业研发强度只有3.6，明显低于国外先进企业的研发强度。还有一个“全球最受赞赏企业”榜单，2023年没有一家中国企业。最后一个是“《财富》改变世界的公司”榜单，它非常强调企业的社会影响力，包括共享价值、生态价值等等，不只是商业成功。

所以，在“中国特色”之前，我们首先在“世界一流企业”的通则方面下了很大的研究功夫。这本书里提到的案例、实践方法、理念，首先都是基于全球一流企业的共同特征，然后才到所谓“特色”。特色，其实是每个国家地区都有的特征，不是只有“中国特色”，比如日本企业的工匠精神，就是日本特色；德国制造业有很多隐形冠军，就是德国特色；美国的创新文化，就是美国特色。这些特色都是跟所在地区的历史文化、制度环境、资源禀赋有千丝万缕的关系。

回到中国特色，我们能看到，中国有国有企业和民营企业。国有企业需要讲大局、讲社会责任。中国的民营企业正处于时代转换过程中，需要面对企业治理、政商关系、家族因素等诸多方面的挑战。

中国企业要成为世界一流企业，肯定是要面对这些特色问题的，同时也可以发挥这些特色带来的一些优势。特色其实不只是障碍，它是有利有弊的，包括日本和德国企业的特色，也是有利有弊。那么面对“中国特色”，就是既要解决一些堵点，也要发挥它的优势。比如，在加快突破一些技术领域方面，“中国特色”是有很大优势的。所以我们讲的“中国特色”，首先指的是国际通则，其次才是特色，而且每个国家的企业都有它的特色。

至于“升级版”，确实意味着“世界一流企业”的定义和标准会不断迭代。首先它的标准本身就不是固定的和静态的，而是一个不断演化的过程。对那些榜单的分析，也能看到这一点。比如GE这样的公司，10年前的GE和20年前的GE，和现在的GE肯定是不同的。你看吉姆·柯林斯对卓越企业的研究，从优秀到卓越、到卓越基因，也在不断进化。所以德勤对世界一流企业的研究，也必然是不断进化的。

我们这项研究的核心出发点是，中国企业一定要与世界一流企业同行，只有在跟世界一流企业同行的过程中，你的成长速度才能更快，才更有机会成长为世界一流企业。

我的看法，从“升级”来说，世界一流企业，过往考核的是企业的EPS（earnings per share），每股净收益，现在走到了ESG（Environment，Social and Governance），环境、社会和治理责任。从EPS到ESG ，意味着更加侧重环境、社会和治理层面，而不单单是每股净收益所呈现的财务方面。在非财务绩效方面，中国企业还有很多不足，比如在女性领导力方面还有很大提升空间。

“升级版”在我脑海里等同于与时俱进，现在中国的历史阶段就是进入了高质量发展的阶段，跟改革开放初期的历史阶段是不一样的。这个历史阶段，我觉得有几点很重要，第一要坚持市场经济；第二要维护一个好的国际经济政治环境；第三要尊重专业主义。

至于“中国特色”，我想强调的是，它肯定是从中国走出去的世界一流企业，从中国走出去的让人尊重的全球企业、跨国公司。中国是全球第二大经济体，市场的广度和深度都在，这个充足的经济环境和土壤培养出的企业家，肯定不能只是追求利益，它的企业家精神、企业家的价值观，彰显的是中国的软实力，企业家要有社会情怀。

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》里说过一句话，如果这家企业不存在了，世界就存在一个空白。那么这家企业创造的肯定是一个与众不同的价值。所以企业的价值创造，肯定不是表象的一些东西，而是一家企业本质的东西。

至于价值创造的反面是什么，回到中国企业的现实，比如国有企业，全国总资产近300多万亿，它们创造的资产回报率平均在1.4%左右。这个资产回报率比较低，也就是说它的价值创造还有待提升。当前突出的问题是：效率不高、效率不优。

为什么资产回报率低呢？第一是大量的投资没有产生市场回报，甚至是负值投资，积累了不良资产；第二是资产的运营效率比较低。我们比较同行业的中国企业和国外企业，在收入规模、利润规模差不多的情况下，中国企业的人效跟国外同行相比有待提升。人效低，可能是问题的症结。

民营企业的效率具备优势条件，但是放到世界范围内去比较，也能看到民企的很多价值创造的反面。比如追热点、追快钱，机会主义和盲目投资，缺乏长期战略的谋划和耐心，以及管理的系统性不强，这些是民营企业价值低效的一些典型表现。还有很多民营企业，在比如公司治理、董事会建设、绿色环保、合规管理等方面，还有较大差距。 

当然我们也有很多优秀的企业，但是整体而言，我们和国外领先企业仍有差距，产品品质、品牌影响、技术积累和沉淀等都需要进一步增强，投资和资本的运营有待进一步提高效率，治理能力和管理体系需不断完善，核心问题还是缺少长期主义和可持续发展的理念。价值创造一定是整体价值的创造，经济价值之外，还有战略价值、品牌价值、社会价值，短期价值和长期价值要平衡等等，企业要有一个完整的价值创造体系。

我们很多企业，包括政策制定者，很长一段时间都在学习国外先进经验。我建议我们可以更多参考和学习日本和德国企业的发展模式。为什么？

比如日本，这些年普遍的观点，包括专家学者和媒体经常讲的，日本从1989年开始的平成30年，是“失去的三十年”，GDP增长只有1%。但是回到微观，会看到GDP低增长，并不影响日本在这一时期有一大批制造业和服务业的世界一流企业，包括行业领导者。比如，我们现在说日本的芯片业不行，但是芯片的装备制造业，日本是No.1，日本企业还有很多其他行业的No.1。

看日本战后发展史，日美贸易摩擦的强度对日本的影响也很大。1989年，日本主体制造业的国际化水平在20%-25%之间，而现在，它们优秀制造业企业的国际化水平达到了70%。日本企业在贸易摩擦中是怎么去进化自己的？我觉得无论宏观政策层面，还是微观企业层面，都是我们应该去学习的。贸易摩擦的打击、经济下行，本土市场已经饱和，要努力寻找外部市场，否则生存不了，这些恰恰是很多中国企业面临的状况。

日本企业的耐心、长期主义，它们的百年老店、工匠精神等等都需要深入研究和学习。日本有一个内阁总理大臣奖，叫做“日本制造业大赏”，2005年由日本政府发起，每两年评选一次，由首相亲自发给包括大企业、家族传承企业、创新企业在内的制造业企业。这是它们对日本造物精神的执守，它的核心其实是，我不仅要在大的行业里做No.1（第一），我还要在很多小的行业里做only one（唯一）。

日本企业在新时代的一些技术创新上落后于美国了，但是它的制造业还是很厉害。包括德国，很多制造业的隐形冠军，都是全球性企业。所以我认为无论从宏观政策层面，还是企业微观发展层面，包括媒体和我们专业机构，应该多去研究日本和德国，学习切实可行的经验。

在德勤做BMC（卓越管理公司）项目6年以来，我们发现中国也已经有一批这样的企业了，比如安踏、迈瑞医疗、宝时得、汇川技术，包括龙湖等等。他们都是在细分赛道沉下心来耕耘，它有长期战略，不会变来变去。我认为应该从国家层面、媒体上，让这些中国企业的经验被看到和学习，鼓励更多中国企业更耐心、长期主义去经营。

我从我的专业补充一点，中国企业要成为世界一流，有一个抓手，就是我们需要更多非常专业的、优秀的公司董事。

董事在公司治理中扮演很重要的角色。董事应该知道，他们首先不是为股东服务，而是为公司服务的，先有公司才有股东。这意味着什么？意味着，首先，董事要坚持公司治理事务走程序；第二，要做点研究，对自己担任董事的公司和行业，要去多了解；第三就是参与公司决策。德勤的董事学院，就是努力培养更多更好的董事，通过他们鼓励和带动更多中国企业成为世界一流企业。

公司发展，靠制度只能管5年；靠职业经理人、董事，最多管10年；靠公司文化，能管30年。我们认为，专业的优秀的董事应该和职业经理人合作，一起去定义公司的文化，最终让企业文化带领公司发展。所以，优秀的中国企业，一定需要一个优秀的董事群体，这些人能够成为一个很大的推动力，在不同企业里推动管理层把企业打造成世界一流。

创标，我理解就是一种模式输出，引领行业。

一家全球性的公司，比如GE或者壳牌， 除了产品好、业绩好、品牌影响力很大，它们内部都有一套所谓的管理系统，打着它自己的标签。包括德勤，我们也有自己一套很有效的系统，让我们从100多年前发展到今天。每家从小到大、成为世界一流的企业，都有某种“独特基因”存在，它是一套可以复制的“管理系统”或者模式，让它可以做不同的产品，始终很优秀。我们很多企业还没有发展到这种成熟度，这样就很难创标。创标就是能够引领行业，不只在产品方面，还创造了一种商业或者管理模式，否则肯定不能引领，不是创标。

这里重要的思维方式是：要在全球范围内与世界一流企业同行、同台竞争与合作，将“世界一流”融入企业战略，要在一个大的坐标系里看企业自身，必须了解自己在这个坐标系里面的位置、趋势是什么，真正的核心能力和指标是什么，必须把战略规划和建设世界一流企业有机结合。同时，建设世界一流企业、创标领先，归根结底要依靠企业家精神的培育和发挥，一定要尊重企业家、爱护企业家，为企业家创新创业营造良好的法制、市场和监管环境。

作为专业服务公司，我们为社会做两件事情。

第一是解决复杂的商业问题。中国经济的体量很大，资本市场的厚度够深，需要很多专业人士来帮助企业面对和解决各种各样复杂的商业问题。以投资银行为例，现在其实全世界只剩两个国家有优秀的投资银行，一个是美国，一个就是中国。德勤和其他专业机构一起，帮客户提升管理能力、技术的适应能力和筹融资能力等等。

第二就是增强社会诚信。为什么？社会诚信是维护一个好的资本市场环境的基础。用通俗的语言来讲，股票价格上涨，就等同于资金成本下降，资金更便宜、更容易获得，人们对未来有更大的信心。如果股票价格崩了，加速下跌，意味着人们对未来没有信心，资金越来越贵。而中国的发展肯定是缺资本的，中国企业的创新是需要大量资本的，所以一定需要好的专业机构的服务，增强社会诚信、维护一个好的资本市场环境。

作为德勤而言，还有一点很重要，我们是国际网络中的一员。德勤的品牌和服务无论在中国、在美国、在英国，在全世界都很被认可。中国企业要走到国际，需要我们加入的国际网络的支撑，我们是抬轿子的，是中国企业通往世界的桥梁。通过我们在国际市场建立的已经非常成熟的网络、包括牌照资源，你要去哪里，我们就用哪里的团队和资源来帮助你。中国企业要成为世界一流企业，一定是需要我们这些专业服务公司的。

所以我经常说的一句话是，当一家中国企业来找我们做服务，我高兴的不是挣到钱，我最高兴的是中国又多了一家优秀的企业。

第一个绝对是数字化，这是所有企业的必答题。第二个，是数字化转型过程中的流程再造，组织的流程和文化需要再造来适应数字化。第三个是风险管理，尤其对当下的中国企业而言，一定要让自己生存下去，最糟糕就是你拿着饭碗找国家要钱。